Kompetanseutvikling ved UV-fakultetet


Om kompetanseutvikling

Kompetanseutvikling kan knyttes instrumentelt opp mot stadig endrede og nye kompetansebehov i organisasjonen - enten det er arbeidsgiver eller arbeidstaker som først identifiserer disse. Det er imidlertid også et allment menneskelig trekk å søke ny kunnskap. Kompetanseutvikling er dermed også relevant selv om den ikke er instrumentelt rettet inn mot et ønske om en spesifikk karriereutvikling.

Tilrettelegging for utvikling av medarbeidernes kompetanse, slik at den delen av organisasjonen man har ansvar for er i stand til å møte de utfordringer den stilles overfor, er et klart lederansvar. Det er derfor naturlig at arbeidsgiver legger til rette både praktisk og økonomisk for at alle ansatte skal kunne utvikle sin kompetanse - som et minimum i takt med skiftende krav til stillingene.

Det må påregnes at arbeidsgiver prioriterer den kompetanseutviklingen som er nødvendig fremfor den som er mer generelt nyttig når ressurser (tid og penger) stilles til rådighet og omfanget av medarbeidernes ønsker overgår det som finnes av tilgjengelige ressurser.

Generell policy

Fakultetet har etablert følgende generelle policy mht. kompetanseutvikling:

  • Kompetanseutvikling skal være et fast tema i medarbeidersamtaler, som gjennomføres minimum en gang pr år. Både arbeidstaker og arbeidsgiver har krav på at det er samsvar mellom stillingens innhold og stillingsinnehaverens reelle kompetanse.
  • Arbeidsgiver forventer at ansatte melder i fra om behov for kompetanseutvikling som oppleves som nødvendig for å kunne ivareta de oppgaver som ligger til den stillingen man innehar.
  • Oppdaterte bemanningsplaner skal være tilgjengelig på den enkelte enhets nettsider for ansatte. Fakultetet har etablert følgende felles norm for innholdet i bemanningsplaner for en organisatorisk enhet:
    • Tilhørighet til evt. underavdeling ("PPU", "Bachelorstudiene", "Økonomiseksjonen", etc.)
    • Rollebeskrivelse ("Teamleder", "Programkonsulent", "Resepsjonsmedarbeider", etc.)
    • Arbeidsoppgaver (tydeliggjøring av hva som utgjør hovedpreget og hva som er andre oppgaver av mer begrenset omfang)
    • Kompetansekrav (formalkompetanse, erfaringsbakgrunn, personlige egenskaper, m.v.)
    • Normal stillingskode (evt. med angivelse av alternativ kode)
    • Stillingsstørrelse (normal % - uavhengig av evt. perioder med delvis redusert stillingsbrøk)
    • Evt. supplerende merknader

I tillegg vedlikeholder leder en oversikt over hvilke medarbeidere som bekler de ulike stilingene, herunder oversikter over midlertidige endringer i oppgaver som følge av langvarige fravær/permisjoner og tilhørende bruk av vikarer.

  • Arbeidsgiver skal oppmuntre ansatte til å utvikle seg ut over de krav som er knyttet til stillingen, samtidig som det skal være aksept for at dette i perioder ikke alltid er praktisk mulig eller et ønske hos alle.
  • Det er et mål at ressurser øremerket kompetanseutvikling skal eksistere på alle nivåer i organisasjonen. Konkrete budsjettvedtak knyttet til kompetanseutvikling skal kommuniseres tydelig til alle ansatte.

Faglig kompetanseutvikling kan skje både vertikalt og horisontalt - i betydningen at man kan spisse sin kompetanse i dybden eller bredde den ut til å omfatte flere fag- eller saksfelt. Begge deler vil være nyttig og nødvendig i en organisasjon, og begge deler leder frem mot ulike muligheter for karriereutvikling. Overgang fra faglig virksomhet (vitenskapelig, teknisk eller administrativ) til ledelse representerer i dette bildet en utvikling av kompetanse i bredden.

Kompetanseutvikling for vitenskapelig personell

Vitenskapelig ansatte vil normalt ha sin viktigste kompetanseutvikling knyttet til sin faglige virksomhet - til meritterende forskning, undervisning og evt. formidling. Stipendiat- og postdoktorstillinger er stillinger der kompetanseutvikling tydeligst er selve essensen av stilingens innhold.

Det er imidlertid også andre former for kompetanseutvikling som er viktig for vitenskapelig ansatte. Dette kan være utvikling av kompetanse innen

Universitetet tilbyr jevnlig kurs innen flere av disse områdene, og den enkelte ansatte oppfordres til å holde seg orientert ved å følge med på nettsider, annonseringer som sendes pr. e-post, m.v.

Det er et lederansvar - særlig overfor vitenskapelig ansatte som er i en tidlig fase av sine karriereløp - å være i en aktiv dialog om både vitenskapelig og annen kompetanseutvikling.

Kompetanseutvikling for teknisk/administrativt personell

Kompetanseutvikling for teknisk/administrativt personell kan på samme måte som for vitenskapelig personell skje både gjennom praktisk jobbutøvelse og gjennom konkrete tiltak. Eksempler på måter å utvikle sin kompetanse på, og som arbeidsgiver vil kunne legge til rette for og støtte, er blant annet:

  • Erfaringsutveksling gjennom faglige nettverk.
  • Kursing - internt ved UiO eller gjennom eksterne kursleverandører
  • Formell etter- og videreutdanning - evt. med studiepermisjon, praktisk tilrettelegging og/eller økonomisk støtte fra arbeidsgivers side.
  • Hospitering (se også karriereutvikling)
    • Innenfor egen enhet
    • Ved annen enhet ved UiO
    • Utenfor UiO

Det vises spesielt til de muligheter for hospitering innenfor ERASMUS-programmet (EU) og til Forskningsrådets tilbud om hospitering ved Brüssel-kontoret.

Felles for alle tiltakene er at den enkelte medarbeider bør drøfte mål og muligheter med sin nærmeste leder for i fellesskap bli enige om hvilke(t) tiltak som egner seg best for den enkelte i den aktuelle situasjonen.

Lederens rolle

Medarbeiderens rolle

Ha oversikt over organisasjonens kompetansebehov.  Identifisere og «se» medarbeiderens behov for kompetanseutvikling. Aktivt benytte medarbeidersamtaler, bemanningsplaner, stillingsbeskrivelser til dette.

Vurdere eget kompetanse- og utviklingsbehov. Ta initiativ til kompetanseutvikling. Balansere egne kompetanseønsker til virksomhetens behov.

Legge til rette for at arbeidsplassen er en utviklings- og læringsarena. Stimulere til karriere- og kompetanseutvikling. Gi medarbeiderne utfordringer og utviklingsmuligheter ut fra individuelle forutsetninger.

Ha en læringsorientert holdning og benytte muligheten til kompetanseutvikling. Kommunisere ønsker og opplevde behov tydelig til leder. Være samarbeidsorientert ved å dele informasjon og kunnskap med kolleger.

Være bevisst på egne styrker og utviklingsbehov gjennom bl.a. refleksjon rundt virksomhetens behov og verdier sett opp mot egen rolle i virksomheten


Publisert 4. nov. 2015 16:16 - Sist endret 27. aug. 2019 13:13