Dagens Næringsliv radbrekker UiOs SAB-rapport

Fredag 15. juli kaster Dagens Næringsliv seg inn i debatten om valgt eller ansatt ledelse ved universitetene. Utgangspunktet for Eva Grindes innlegg er rapporten fra vårt internasjonale strategiske råd (SAB).

For å få premisset til å passe til konklusjon foretar Grinde en direkte omskrivning av SAB-rapporten. Jeg nøler ikke med å bruke uttrykket «radbrekking». Er dette DNs nye journalistiske stil?   

Grinde skriver: SAB leverer rapporten «Build a ladder to the stars» der det blant annet går inn for ny ledermodell. For å styrke sin internasjonale posisjon som et ledende forskningsuniversitet, må tradisjonen med å la de ansatte velge sine egne sjefer vike til fordel for en mer profesjonell ledelses og styringsmodell. Der vil styreleder utnevnes av eier (departementet), og styret anisette toppsjef etter profesjonelle utvelgelseskriterier.

Her kan du lese Eva Grindes kommentar Sjefer - det er fali' det

Enhver leser vil tro at vårt strategiske råd har latt seg forføre av New Public Management og gjort knefall for dem som mener at et universitet bør ledes som en produksjonsbedrift. Naturligvis er vårt SAB klokere enn som så. Rådet – med to nobelprisvinnere, eksperter med både akademisk og fagpolitisk ekspertise og med tidligere statsminister og NOKIA-sjef Esko Aho som leder – skriver intet om valg eller tilsetting av rektor i sin rapport. Derimot har de en balansert diskusjon om ledelse generelt. Hele kapitlet om ledelsesstruktur er kopiert inn i bunnen av denne bloggen. Det er synd at Grinde ikke leste dette kapitlet før hun skrev om det.   

Her er mitt tilsvar i dagens utgave av Dagens Næringsliv:

Det er vanskelig å vite om Eva Grinde ønsker å bli tatt på alvor når hun under den lett ironiske tittelen «Sjefer – det er fali’ det» skriver om ledelse ved universitetene. Hvis hennes mening var å behandle dette temaet seriøst, burde hun i hvert fall fått fakta riktig. Og for å gå rett på konklusjonen: Det er ingen evidens for at tilsatt rektor gir bedre universiteter enn valgt rektor.

Så til fakta: Det er riktig at universitetsstyret i 2012 nedsatte et internasjonalt panel – et Strategic Advisory Board (SAB) – som skulle gi oss et kritisk blikk utenfra. SAB hadde en tidligere statsminister i Finland – Esko Aho – og to nobelprisvinnere om bord. Men Grinde tar direkte feil når hun hevder at SAB konkluderte med at styreleder skulle utnevnes av eier og at styret skulle ansette rektor «etter profesjonelle utvelgelseskriterier». Det SAB anbefalte, er at vi i organisasjonen som helhet burde utvikle en mer differensiert styringsstruktur som er bedre tilpasset vårt store spektrum av oppgaver og programmer. SAB har en meget balansert diskusjon av styringsstrukturen i sin rapport: En mer sentralisert styringsstruktur kan gi en mer effektiv beslutningsprosess, men risikoen er at dette kan gå på bekostning av legitimitet og engasjement. Hvorfor leste ikke Grinde det dokumentet hun tar utgangspunkt i?

Det virker som Grinde ønsker endringer for endringenes skyld. Det som er kunsten, er å gjøre akkurat de endringene som kreves for å sikre den langsiktigheten og stabiliteten som er selve forutsetningen for fremragende forskning og utdanning. Det er slike endringer SAB-rapporten og oppfølgingen av denne vil føre til. Å skifte fra valgt til tilsatt rektor er ikke en av disse. Verken SAB eller all den forskningen som er gjort på ledelse i akademia, konkluderer med at tilsatt ledelse er bedre enn valgt.

I mangel av en bedre målestokk kan det være av interesse at UiO nå har klatret til 18. plass i Europa i Shanghai-rangeringen av verdens ledende universiteter. UiO er det eneste norske universitetet på  Reuter’s  liste over Europas mest innovative universiteter og er det norske universitetet som ifølge Forskningsbarometeret har flest samforfatterskap med næringslivet. UiO har mer enn halvparten av Norges tildelinger fra Det europeiske forskningsrådet – der det kun er kvalitet som teller.  Nei, Eva Grinde, UiO er ikke en utdødd mastodont, men mer oppegående enn noen sinne. Og det er vi, under valgt ledelse.

Her er kapitlet om ledelse i SAB-rapporten:

Governance

1. Decentralization of Authority – Centralization of Authority

Description: The way authority is distributed in the governance structure of a university has a major influence on its ability to execute its strategy. The distribution of authority is reflected in a university’s organisational structure (which can be more or less decentralised) and in its decision-­‐ making processes (which can be more or less collective).

The governance structure of a university to a large extent defines its capacity to design and execute its strategy. A decentralized university governance structure is characterized by complicated and slow decision-­‐making and implementation processes, all the more so when coupled with abundant arenas for collective decision-­‐making. On the other hand, the combination of a decentralized governance structure and collective decision-­‐making often leads to high levels of legitimacy and commitment. Thus a more centralized university governance structure offers the opportunity of more efficient decision-­‐making and implementation processes, but runs the risk of decreasing commitment and weakening legitimacy. To find the optimal balance is crucial to effective strategy development and  implementation.

In general, each university must find its own ‘right balance’ on this dimension. However, the ‘right balance’ is not a matter of choosing one uniform governance structure to fit all the university’s activities, but of choosing the right governance structure for each specific activity or programme. In addition, a university’s governance structures must always serve the university’s fundamental mission: education and research.

Nordic universities tend to believe that if they choose one ‘right’ governance structure and use it uniformly, then everything else will follow. But this is not necessarily true. Rather, the university leadership must provide different environments for different purposes. A modern university must trust individuals and groups to find the best and most creative solutions, and provide them with the opportunity to create excellent projects and programmes. The ideal therefore is for a university provide a variety of governance structures that can stimulate innovation and creativity.

For instance, when it comes to research management, particularly the initiation and implementation of new projects and programmes, the commitment of individual scholars and individual teams of researchers is crucial and may require a decentralized structure of authority. However, decentralization here does not mean absence of support from the university, but rather the  provision of the architecture or platform necessary for the implementation of such researcher-­‐    driven initiatives. On the other hand, teaching and learning activities — pedagogical initiatives, the development of study programmes and so on —require their own, different structures of decision-­‐ making and implementation. Finally, interdisciplinary study programmes, which have to stimulate integration of disciplinary knowledge bases, often require a more strongly centralized governance structure.

Assessment: Currently, UiO has a uniform governance model. The university’s authority distribution is wide. The governance structure is rather decentralized and decision-­‐making is mostly collective. The organization is fragmented, and separate kingdoms or silos with their own cultures abound. This leads to a certain reluctance to select and design focus areas, and hampers the efforts to implement strategic choices. Thus, to mention one example, each faculty (‘school’) has its own processes and policies concerning recruitment where a central policy and process would be far more effective. UiO does not currently have the organisational flexibility to meet the need for interdisciplinarity and/or  to connect to outside actors, which means that it cannot be a fully effective partner in the  Norwegian innovation ecosystem.

The governance issue is not integrated in Strategy 2020. But without governance reform UiO will never be able to set clear priorities or succeed in implementing them. UiO cannot continue to use its present uniform approach. It must find the right mode of governance for each specific division, programme, initiative or activity.

Les også mitt innlegg i Aftenposten om universitetene som motmakt  "Fortjener samfunnets vern" (pdf).

Publisert 20. juli 2016 11:28 - Sist endret 20. juli 2016 12:04
Legg til kommentar

Logg inn for å kommentere

Ikke UiO- eller Feide-bruker?
Opprett en WebID-bruker for å kommentere