Faglig ledelse av grunnenhet ved UiO

Bakgrunn

På Kollegiets strategiseminar i februar 1993 ble faglig ledelse definert som et sentralt tema. Kollegiet hadde to hovedgrunner for å gjøre dette. Den ene var at en rekke endringer i omgivelsene aksentuerer institusjonens ansvar for forskning, undervisning, formidling og andre faglige oppgaver. Myndighetene, forskningsrådet og samfunnet mer generelt stiller stadig større krav til universitetet som institusjon. Samtidig har universitetet selv gjennomgått endringer, bl.a. i størrelse (gjennom uforholdsmessig sterk vekst), styringsordning og stillingsstruktur, noe som har svekket det strukturelle grunnlaget som faglig ledelse tradisjonelt har bygget på. Det innebærer at vi må finne til dels nye måter å ivareta ledelsesfunksjonene på. Den andre hovedgrunnen var at Kollegiet ønsket å følge opp det program for kompetanseheving blant administrative ledere som UiO har gjennomført, med tilsvarende tiltak for dem som skal utøve faglig ledelse. I Strategisk plan 1995 - 1999 er Kollegiets satsing på faglig ledelse uttrykt ved at man vil:

- styrke faglige lederskapsfunksjoner på grunnenhets- og faggruppenivå, og målrettet bruke og følge opp evalueringer.

Dette notatet har en lang forhistorie. I Kollegiets møte i april 1993 ble det lagt frem et diskusjonsnotat om bestyrerrollen. Kollegiet bestemte at styringsgruppen for ledelsesutviklingsprogrammet skulle arbeide videre med saken, på grunnlag av notatet og Kollegiets merknader. Temaet ble så tatt opp på ledersamlingen i januar 1994. Etter dette utarbeidet styringsgruppen et notat om faglig ledelse. Dette notatet var gjenstand for diskusjon i en gruppe av nåværende og tidligere faglige ledere ved UiO høsten 1994. En revidert versjon ble deretter lagt frem på ledersamlingen i januar 1995. Etter videre bearbeidelse ble en ny versjon, "Ansvars- og arbeidsområder for faglig leder av grunnenheter" av 13. juni, sendt ut på høring i juli 1995. Det innløp uttalelser fra Det juridiske, Det historisk-filosofiske, Det matematisk-naturvitenskapelig, Det odontologiske og Det samfunnsvitenskapelige fakultet, SLS, Bioteknologisenteret, Senter for kvinneforskning og Senter for utvikling og miljø. Notatet og høringsuttalelser følger vedlagt. Denne versjonen av notatet er revidert bl. a. på grunnlag av de innkomne uttalelser, det har i tillegg vært drøftet i dekanmøtet og i møte med arbeidstakerorganisasjonene.

Formålet med notatet er å bidra til å avklare hvilke forventninger UiO har til sine faglige ledere på grunnenhetsnivå, samt å identifisere noen av de problemer faglige ledere på dette nivået typisk møter og å si litt om de rammebetingelser de arbeider under. Vi erkjenner at det eksisterer en betydelig variasjon med hensyn til hvilke oppgaver som ivaretas på dette nivået; særlig for de mindre "profesjonsfakultetene" vil noen av de oppgavene som nevnes i notatet i hovedsak bli ivaretatt på fakultetsnivå. Sentrene skiller seg også fra instituttene, både med hensyn til oppgaver og styringsstruktur. Enkelte enheter har også ansvar for museer og samlinger. Vi ber om forståelse for at det ville føre for langt å forsøke å differensiere fremstillingen slik at den kunne fange opp dette mangfoldet på en fullgod måte. Det kan være stor variasjon mellom fakulteter, fag og faggrupper når det gjelder hvilke tiltak faglig leder bør treffe i et konkret tilfelle. Selv om noen av de mer spesifikke betraktningene her kanskje ikke gjelder for alle institutter ved UiO, mener vi likevel at de grunnleggende synspunkter og resonnementer vil ha ganske bred gyldighet.

Faglig ledelse ved et universitet

Med faglig ledelse sikter vi til ledelse av faglig virksomhet. Det er mange former for "faglig" virksomhet ved et universitet, her vil vi konsentrere oss om de fire "tradisjonelle" formene: forskning, undervisning, forskningsformidling og faglig basert tjenesteyting. I denne sammenheng vil ledelse være å legge forholdene best mulig til rette for at enheten skal nå sine faglige mål. I dagens organisatoriske struktur er den faglige leder en person med basis i en vitenskapelig stilling.

En faglig leder har (uavhengig av nivå) på vegne av enhetens kollegiale organer et overordnet ansvar for all virksomhet som vedkommende enhet utfører - også administrative og tekniske støttefunksjoner. Tilsvarende gjelder at mange administrative ledere vil ha oppgaver som gjelder forvaltning av faglig virksomhet (ikke minst undervisning og veiledning, jfr. Arbeidsbeskrivelse for kontorsjefer). Men den operative funksjonsfordeling mellom faglig og administrativ leder må være slik at fagstrategiske og fagpolitiske spørsmål utgjør kjernen i faglig leders arbeidsfelt, mens spørsmål knyttet til tilrettelegging av "støttefunksjoner" for faglig virksomhet utgjør kjernen i den administrative leders virke. Faglig leders arbeidsmuligheter og effektivitet vil blant annet avhenge av enhetens administrative støtteapparat. På grunn av de høye faglige kompetansekravene ved universitetet må mye av den faglige ledelse utøves nærmest mulig det utførende ledd. Dette betyr at faglig leder av grunnenhet har den kanskje viktigste faglige lederrolle i hele universitetsstrukturen.

Styringsstruktur og ledelsesform må tilpasses institusjonens formål og virksomhetens karakter. Internasjonal forskning viser at en faglig leder har de beste utsikter til å lykkes dersom lederfunksjonen utøves med forankring i virksomhetens særpreg og institusjonens grunnverdier og kjernenormer. UiO gjør klokt i å bygge på denne innsikt. Faglig ledelse ved et universitet må være bygget på tillit, kollegialitet og åpen kommunikasjon. Et universitet kan sikkert lære mye om ledelse fra privat næringsliv eller annen virksomhet, men universitetet har som institusjon et særpreg. Faglig virksomhet ved et universitet skiller seg i viktige henseende fra f.eks. industriell produksjon og offentlig forvaltning. Noen trekk ved universitetets særpreg som har stor betydning for utøvelsen av faglig lederskap er:

• universitetet bygger på høy grad av faglig autonomi for den enkelte forsker og faggruppe

• universitetet er en desentral organisasjon (på grunn av den faglig autonomi og den store spennvidden i disipliner og fagområder)

• universitetet har en institusjonskultur hvor kritisk prøving, fri meningsutveksling og

• styring gjennom ideer og argumenter er den tradisjonelle arbeidsmåte

Selv om disse kulturelle særtrekkene legger sterke føringer på ledelsesfunksjonen, er rollen som bestyrer for grunnenhet i dag under endring - fra kun å være en slags "tillitsmann" for sine kolleger til også å bli en lederposisjon med helhetlig ansvar for enhetens virksomhet, i særlig grad den faglige virksomhet. Dette betyr at bestyreren - i egenskap av bestyrer skal virke som daglig leder av den operative forsknings- eller undervisningsvirksomhet. Bestyrerens lederfunksjoner ligger på et overordnet "strategisk" og tilretteleggende plan. Bestyreren er leder for enhetens besluttende organer og opptrer på vegne av disse. I disse organene må det legges til rette for drøfting av situasjon og arbeidsvilkår ved enheten. I tillegg til diskusjon i de formelle organer vil det også være behov for en løpende kollegial dialog for å skaffe et best mulig beslutningsgrunnlag for ledelsesavgjørelser og for å skape forståelse for beslutninger og tiltak.

Et viktig redskap for bestyreren er gode og hensiktsmessige systemer for dokumentasjon av faglig virksomhet. Dette er viktig for å danne seg pålitelige bilder av tilstanden i enheten og hvilken retning den beveger seg i, men også for å legitimere enhetens virksomhet i forhold til eksterne instanser.

I det følgende vil vi forsøke å konkretisere bestyrerrollen, ved å se nærmere på noen faglige lederoppgaver innen de fire aktivitetsområdene som er angitt ovenfor. Her er det naturligvis ikke mulig å gi en uttømmende diskusjon, men vi har forsøkt å ta opp oppgaver som er sentrale og generelle i den forstand at de angår alle bestyrere. Vi vil også kommentere noe av det lederansvar bestyreren må utøve med basis i sitt helhetlige ansvar for all virksomhet ved enheten. Helt til slutt beskriver vi noen av de rammebetingelser som er retningsgivende for bestyrerens lederfunksjon.

Faglig ledelse av forskningsvirksomhet

Forskning er av fundamental betydning for universitetet. Hvis ikke forskningen står sterkt har man svekket muligheten for å drive forskningsbasert undervisning, forskningsformidling eller profesjonell virksomhet (som medisinsk behandling) med basis i egen vitenskapelig aktivitet. Sentrale lederoppgaver i forskningssammenheng er:

Bidra til å sikre gode rammevilkår for forskning. Dette vil ofte være materielle betingelser i form av utstyr og annen infrastruktur, driftsmidler m.v. Men det er også viktig at organisatoriske forhold legges til rette slik at det blir (sammenhengende) tid til forskning for den enkelte medarbeider. Enheten må bygge (eller videreutvikle) et forskningsmiljø som fremmer samarbeid, kollegial støtte, konstruktiv kritikk og generøsitet. Mye av denne aktiviteten er underlagt føringer som den enkelte bestyrer har lite eller ingen innflytelse på. Men bestyreren må søke å sikre sin enhet og forskerne der optimale rammevilkår, både internt og ved eksternt rettet virksomhet. For Universitetet som helhet er det et mål å verne og videreutvikle gode rammevilkår.

Fremme og sikre kvalitet og produktivitet. Dette er en sammensatt og vanskelig oppgave. Den er også i høyere grad rettet innad. Tilgjengelige virkemidler er dels av "kulturell" art. Herunder hører bl.a. tiltak for å medvirke til å etablere eller befeste gode kvalitetsstandarder (f.eks. med hensyn til internasjonal publisering) og på andre måter bidra til en motiverende og stimulerende instituttkultur (bl.a. ved å synliggjøre og løfte frem gode prestasjoner). Et annet sett virkemidler er knyttet til ressursfordeling (investere driftsmidler der den faglige avkastning er høyest?) og incentivstrukturer (koble tildeling av goder til produksjon?). En tredje type virkemidler er direkte personorientert. Dette kan være positive tiltak for kompetanseheving, men også direkte inngrep overfor forskere når det foreligger klar kvalitetssvikt. Slike inngrep hører med til de vanskeligste utfordringer en bestyrer kan stå overfor, og det vil normalt være klokt å søke rad og støtte, både fra kolleger og fra faglig ledelse på overordnet nivå. Eksterne vurderinger med vekt på å gi konstruktive forslag til tiltak for kvalitetsheving kan være nyttige redskap i arbeidet med kvalitet og produktivitet.

Trekke opp langsiktige mål og strategiske prioriteringer. Bestyrer og andre faglige ledere skal ikke fordele forskningsoppgaver gjennom beordring, dette ville bryte med sentrale verdier ved et universitet. Men en bestyrer har et overordnet ansvar for å stimulere til større felles satsninger og for at det trekkes opp langsiktige strategiske prioriteringer for fagmiljøet. Et vitalt fagmiljø bør være opptatt av å orientere seg mot det som avtegner seg som viktige faglige utfordringer, og bør kunne vente at lederen legger til rette for å drøfte satsing mot nye og viktige mål. Viktige ledd i det strategiske arbeidet er god dokumentasjon av pågående forskning og publiseringsaktivitet, kollegiale diskusjoner om hvordan fagmiljøet vurderer situasjonen (blir miljøet bedre eller dårligere?) og diskusjoner om eventuelle nye tiltak for miljøet som helhet eller deler av miljøet. Universitetet sentralt må sørge for redskapene for forskningsdokumentasjon men det er bestyrerens ansvar at disse blir utnyttet på en hensiktsmessig måte.

Faglig ledelse av undervisningsvirksomhet

"Undervisning" omfatter mange slags virksomhet og det er stor variasjon mellom de forskjellige fakulteter og institutter. Aktiviteter som finnes i de fleste miljøer er forelesninger, seminarvirksomhet, veiledning og eksamensarbeid. Disse har alle en tung faglig karakter, og ledelsesansvaret for disse oppgavene må derfor hovedsakelig utøves av bestyrer på instituttnivå. Konkret vil bestyreren måtte ta ansvar bl. a. for følgende oppgaver:

Medvirke til å formulere og artikulere faglige kunnskapsmål og en pedagogisk "grunnfilosofi". De underliggende spørsmål er (a) hva er det egentlig vi vil at studentene skal lære?, og (b) hvordan kan vi best hjelpe dem til det? Ingen kan vente at en bestyrer skal ha ferdige svar på disse grunnspørsmålene, men vi bør kunne forvente at en bestyrer stimulerer sin enhet til å søke etter begrunnede svar. En bestyrer bør også påse at faglig formål med studier (som grunnfag) eller kurs blir klart presentert for studentene.

Stimulere til stadig forbedring av enhetens studieopplegg. Videreutvikling av studieplaner og kursopplegg er en viktig side av dette, men som faglig leder har bestyreren også et overordnet ansvar for det lokale læringsmiljø i videre forstand. Opprettholdelse og videreutvikling av studieopplegg er en krevende oppgave i tider med stort undervisningspress, men på lengre sikt kan nedprioritering av slik virksomhet svekke fagets posisjon i vitenskapssamfunnet og i samfunnet generelt. I årene som kommer vil etter- og videreutdanning bli stadig viktigere. Her er det en oppgave for bestyreren å påse at instituttet har kontakt med de miljøene i faget som etterspør/har behov for denne type tjenester. Dette er nødvendig både for å kunne gi et relevant tilbud og for å kunne markedsføre tjenestene.

Fremme og sikre kvalitet og effektivitet i undervisning og veiledning. Utfordringene her svarer i hovedsak til de som er nevnt under tilsvarende mål for ledelse av forskning.

Ledelse i relasjon til forskningsformidling og til faglig basert tjenesteyting

Faglig leders ansvar for omfang og kvalitet på forskningsformidling. Universiteter har også ansvar for forskningsformidling. Denne oppgave formuleres slik (i § 2.4) i Lov om universiteter og høgskoler:

Institusjonene har ansvar for å formidle kunnskap om virksomheten og for å utbre forståelse for vitenskapens metoder og resultater.

Formålet er å formidle vitenskapelige kunnskaper og holdninger til et publikum utenfor det enkelte fag. Ved forrige århundreskifte omtalte man gjeme denne oppgave som folkeopplysning eller popularisering. Forskningsformidling skjer gjerne gjennom aviskronikker, eller ved å holde foredrag, utgi artikler av allmenn interesse, skrive populærvitenskapelige bøker, lage fjernsynsprogrammer osv. Museer og utstillinger er andre tradisjonelle formidlingskanaler. En viktig del av formidlingen i dagens kunnskapssamfunn foregår også mellom eksperter på forskjellige fag. Opprettholdelse og videreutvikling av forskningsformidlingen er en krevende oppgave i universitetsmiljøer som står under kraftig press. Den er imidlertid en av forutsetningene for kunnskapsoverføring fra universitetet til brukersamfunnet, og en svak formidling vil på sikt gi en dårlig avkastning på samfunnets investering i universitetsforskningen og svekke fagets posisjon i vitenskapssamfunnet og dets allmenne legitimitet i samfunnet.

Faglig leders ansvar for faglig basert tjenesteyting. En stor del av den resterende faglige virksomhet kan forsøksvis omtales som "tjenesteyting". De tydeligste eksemplene finner man i "profesjonsfakultetene" som ofte er pålagt faste offentlige oppgaver. Men det foregår også slik virksomhet ved de andre fakultetene, f.eks. i form av rådgivning, planlegging, utredning, psykoterapi eller utviklingsarbeid (som bidrag til organisasjonsutvikling og politisk institusjonsutforming). De viktigste sluttproduktene her er problemløsning (noe som er nyttig for en bruker/oppdragsgiver) snarere enn de tradisjonelle faglige produktene som publikasjoner, eksamensvekttall eller populariseringer. Faglig leder har ansvar for kvalitet og omfang av faglig basert tjenesteyting i enhetens regi, og for at man i forskning, studier og formidling forholder seg til slik virksomhet. Virkemidler i dette lederarbeidet er igjen kollegial diskusjon, incentiver og dokumentasjonssystemer.

Det flertall av studenter som ikke fortsetter i en spesialisert forskeropplæring bruker studiene som grunnlag for virksomhet med nær forbindelse med faglig basert tjenesteyting. I denne sammenhengen er det et ansvar for faglig leder at studiet (f.eks. på medisin eller jus) formidler sentrale profesjonelle ferdigheter og verdier (som ivaretakelse av pasientinteresser eller faglig autonomi i forhold til sterke interessegrupper) og at slike profesjonelle utfordringer blir godt nok ivaretatt i forskning.

Bestyrerens oppgaver sett på tvers av virksomhetsområder

Hittil har vi sett på enkelte separate aktiviteter ved grunnenheten, men faglig leder har også et helhetlig ansvar. Bestyreren har et ansvar for hele virksomheten. Den nye Lov om universiteter og høgskoler angir oppgaven (analogt med avdelingsleder/dekan) slik:

Avdelingslederen leder avdelingens styre, og fører på dette vegne tilsyn med avdelingens virksomhet. Avdelingslederens og i dennes sted nestlederen har rett til å delta i møter i alle styrer, råd og utvalg ved avdelingen eller grunnenheten under denne" (§14.2).

For å understreke denne bredden i ansvaret hos faglig leder, har vi nedenfor kort omtalt noen viktige oppgaver som går på tvers av virksomhetsområder.

Personalpolitisk ansvar. Personalpolitikken ved enheten er et viktig virkemiddel for å oppnå universitetets målsettinger. Ledere på alle nivå i organisasjonen har et lovfestet arbeidsgiveransvar. Den tekniske delen av ansvaret som angår forskningsvirksomheten er et særlig ansvar for bestyrer. I tillegg til å rekruttere dyktige forskere og undervisere, må bestyreren også motivere sine vitenskapelige medarbeidere til faglig innsats, og sørge for overholdelse av arbeidsplikten i henhold til avtaleverket. Bestyreren må sørge for at det holdes medarbeidersamtaler, og har også ansvar for konflikthåndtering. Arbeidsgiveransvaret inkluderer oppfølging av en rimelig karriere- og lønnsutvikling og tilrettelegging av gode arbeidsvilkår. I tillegg må bestyrer kunne gi veiledning til den enkelte i fagrelaterte spørsmål.

Miljøansvar. I følge arbeidsmiljølov og krav til internkontroll har bestyrer ansvar for fysisk og psykisk miljø. Mye av miljøansvaret kan ivaretas på administrativt plan, men bestyrer har hele tiden et overordnet ansvar. Som faglig leder må bestyreren være særlig oppmerksom på miljøforholdene knyttet til forskerutdanning og studiekvalitet.

Intern kommunikasjon. Mye intern kommunikasjon, spesielt mellom nivåene, er regularisert i form av rapportering og referater. Men det er et betydelig behov for kommunikasjon også utenom de regulariserte delene, ansvaret for denne ligger hos bestyrer. Dette innebærer et ansvar for å ta opp aktuelle saker i miljøet og for å informere medarbeidere om saker som angår enheten. Videre har han/hun ansvar for å gi informasjon oppover i systemet.

Ekstern kontakt. Bestyreren vil også måtte være enhetens ansikt utad, og har ansvar for å knytte kontakter med andre institusjoner i inn- og utland. Aktiviteten i forhold til forskningsråd og nasjonale fagråd er viktig. Deler av slik virksomhet kan ivaretas av andre i den vitenskapelige staben, men bestyrer må ha et overordnet ansvar. I tillegg er det ofte viktig at slike kontakter ivaretas av personer i beslutningsposisjoner, noe som peker naturlig hen mot bestyrer.

Forandringsarbeid. I likhet med andre organisasjoner lever universitetet under krav til forandring. Kravene kommer fra politiske myndigheter, fra den faglige utviklingen eller fra den generelle samfunnsutviklingen. Dette innebærer at bestyrere må være opptatt av endringstiltak for sin enhet og helst ligge i forkant av de faglige og samfunnsmessige utfordringer. Samtidig er det sterke kulturelle hensyn som virker mot organisasjonsendringer. Forskningsaktivitet på et høyt nivå er avhengig av langtidsplanlegging og stabile rammevilkår. For bestyreren blir det en utfordring å finne balansen mellom stabilitet og endring. Kompleksiteten i denne oppgaven tilsier at den kan vanskelig delegeres, men må sees som integrert i den faglige utviklingen.

Rammebetingelser for utøvelse av faglig ledelse

Som nevnt innledningsvis kan bestyrerrollen på mange måter sees som den viktigste faglige lederrollen ved universitetet; bestyreren er nært koplet til den løpende virksomhet ved sin enhet, og de vedtak og disposisjoner som gjøres på instituttnivå har ofte større konsekvenser for den enkelte medarbeider enn vedtak som gjøres høyere oppe i organisasjonen. Samtidig er bestyrerrollen i enkelte henseende også den vanskeligste. Det skyldes flere forhold. Ett er nærheten til dem som skal ledes. Ledelse forutsetter en viss "avstand" som det er vanskelig å oppnå innenfor rammen av et mer eller mindre tett kollegialt fellesskap. Et annet viktig forhold er at bestyrervervet er en midlertidig "dobbeltrolle", noe som preger både ens egen motivasjon og omgivelsenes respons. Mange bestyrere opplever hva sosiologer betegner som "status-ulikevekt"; uformell status i arbeidsfellesskapet er knyttet primært til "fagrollen" snarere enn til lederrollen. Endelig kan det være grunn til å peke på at mange bestyrere innimellom føler seg klemt mellom forventningene "nedenfra" og forventningene fra fakultetet eller universitetet sentralt. Rollen har denne spenningen innebygd i seg; bestyreren er sin enhets representant og talsperson utad, men skal samtidig medvirke til at vedtak fattet av overordnede styringsorganer følges opp lokalt.

Fordi bestyrervervet er viktig og samtidig vanskelig, må universitetet forsøke å legge forholdene bedre til rette for at selve vervet skal bli attraktivt og for at innehaveren skal få muligheter til å utøve de funksjonene universitetet tillegger rollen. I 1993 ble det inngått en særavtale om honorering av valgte verv ved Universitetet i Oslo. Denne avtalen fastsetter bl.a. tilleggslønn etter B-regulativet, og hurtigere opparbeiding av forskningstermin enn ordinært, for personer i nærmere bestemte verv som faglige ledere.

Mange av lederne som velges vil være helt uten ledererfaring. Her har universitet et ansvar for å trene opp sine ledere. UiO har et eget opplæringsprogram for nye ledere. De nyvalgte lederne vil bli trukket med i det sentrale lederutviklingsprogrammet ved Universitetet i Oslo. I dette programmet legges det vekt på ulike tiltak. Noen har karakter av konkret kunnskapsformidling som eksempelvis personaladministrasjon, andre tiltak har som mål å forme en kultur, eksempelvis felles ledelsesfilosofi. En siste type tiltak tar sikte på å skape endring/innovasjon, få i gang utviklingsprosesser.

I tillegg til opplæring gjennom lederutviklingsprogrammet vil det være nødvendig med erfaringsoverlevering. Her har den administrative lederen ved enheten en sentral rolle. I tillegg bør den tidligere faglige lederen kunne fungere som en rådgiver i den første perioden etter nyvalg.

Universitetet forsøker også å skape en bedre balanse mellom forventninger på den ene siden og myndighet/ressurser på den andre. Med innføring av rammestyring har også instituttene fått betydelig større muligheter for å påvirke sin egen situasjon. I begynnelsen ble disse mulighetene dårlig utnyttet, men vi ser klare tegn til en bedring i så måte. Universitetet har også oppgradert det administrative apparatet på alle nivåer. Dette skal bidra både til å sikre en profesjonell løpende forvaltning og til å avlaste bestyrer for administrative oppgaver. Et godt samspill mellom faglig og administrativ leder skal gi begge mulighet til å løse sine oppgaver bedre. Ennå sliter vi med et "etterslep" når det gjelder universitetssamfunnets syn på bestyrerrollen. Innarbeidede forestillinger endres ikke så raskt, men også her merker vi en utvikling i retning av større forståelse for bestyreren også som faglig leder, ikke bare "tillitsvalgt". Universitetet vil gjennom informasjon og opplæringstiltak bidra til en bredere forståelse for de oppgaver og den myndighet som i dag tilligger bestyrervervet.