English version of this page

Medarbeidersamtale – informasjon til leder

En medarbeidersamtale er en planlagt, systematisk og personlig samtale mellom medarbeider og leder. Som leder har du hovedansvar for å planlegge og gjennomføre medarbeidersamtaler. Medarbeider plikter å forberede seg og bidra til gjennomføringen.

Er du medarbeider? Se egen informasjon om medarbeidersamtale for medarbeider.


    Slik foregår en medarbeidersamtale

    Under samtalen skal du og din medarbeider sammen gå gjennom følgende temaer:

    1. Oppfølging og konklusjonene fra forrige medarbeidersamtale

    Hvis dere har hatt medarbeidersamtale med hverandre tidligere, er det naturlig å se på hva som er skjedd i perioden siden. Ta utgangspunkt i konklusjonen dere ble enige om i forrige medarbeidersamtale.

    Eksempler på spørsmål

    • Hva ble dere enige om i forrige medarbeidersamtale og hva er oppnådd i forhold til dette?
    • Hva er ikke oppnådd?
    • Hvorfor?
    • Hvordan opplever du din egen innsats det siste året?

    2. Arbeidsoppgaver

    Diskuter medarbeiderens arbeidsoppgaver samt prioriteringen av disse, og drøft eventuelle ønsker om endrede oppgaver. Se oppgavene i lys av instituttets, fakultetets eller avdelingens mål. Klargjør forståelsen av medarbeiderens arbeid. Hva er viktige/mindre viktige arbeidsoppgaver? Hvordan kan arbeidet utføres på best mulig måte?

    Eksempler på spørsmål

    • Hvordan ser du ditt arbeidsområde og dine arbeidsoppgaver i sammenheng med avdelingens/organisasjonens mål?
    • Har du forslag til endringer i eller forbedringer av arbeidsrutinene ved organisasjonsenheten? Hvilke?
    • Er du fornøyd med dine arbeidsoppgaver, ditt ansvar og din myndighet?
    • Evt. Ønsker du at det skal være klarere?
    • På hvilke områder kan du gjøre en bedre jobb? Er det spesielle forhold som hindrer deg i dette?
    • I hvilken grad er du tilfreds med din egen arbeidsinnsats?
    • Hva er du mest tilfreds med ved din utførelse av jobben?
    • Hva er du minst tilfreds med ved din utførelse av jobben?
    • Er ditt tidsforbruk på de enkelte arbeidsoppgavene det du hadde planlagt?
    • Er ressursene tilstrekkelig godt utnyttet med hensyn til bemanning innen ditt arbeidsområde?
    • Hvilke arbeidsoppgaver bør det legges vekt på i kommende år?
    • Er oppgavefordelingen fornuftig eller bør den endres, i så fall hvordan?
    • Ønsker du å få andre arbeidsoppgaver på kort/lang sikt?
    • Hvilke planer og mål er viktig å sette for neste periode?

    3. Ledelse

    Medarbeideren skal oppfordres til å gi tilbakemelding på hvordan hen opplever deg som leder. Hvordan oppfyller du din ledelsesfunksjon? Hensikten er å gi deg tilbakemelding på utførelse av arbeidet som leder og gi innspill som kan sette deg bedre i stand til å utføre arbeidet som leder.

    Eksempler på spørsmål

    • Får du den oppfølgingen du trenger av meg?
    • Hvordan fungerer jeg i forhold til deg og din arbeidssituasjon?
    • I hvilke situasjoner motiverer jeg deg og hvilke gjør jeg det ikke?
    • Får du nok tid til å diskutere din arbeidssituasjon og dine oppgaver med meg?

    4. Arbeidsmiljø og samarbeid

    Arbeidsmiljø skal inngå som et tema i medarbeidersamtalen. Her bør begge parter komme med synspunkter. Hvordan trives medarbeider med kolleger og annet personale? Hvordan samarbeider dere? Konkrete ønskemål og klager bør diskuteres både i forhold til det psykososiale og det fysiske arbeidsmiljø. Hva kan dere gjøre for å bedre situasjonen? 
    Merk: UiO aksepterer ingen form for trakassering. Medarbeidersamtalen kan være et viktig verktøy for å avdekke om en medarbeider opplever å bli trakassert. Opplever en ansatt upassende oppførsel, må det vurderes alvorligheten og om det er behov for å kalle inn til et eget møte for å utdype forholdet eller om umiddelbare tiltak må iverksettes. I malene er det tatt med spørsmål for å avdekke dette, se også forslag til utdypningsspørsmål under. Alle varslinger skal tas på alvor og følges opp, se rutiner for håndtering av varsler.

    Eksempler på spørsmål

    • Hvordan vil du karakterisere jobbsituasjonen din akkurat nå?
    • Hva trenger du for å komme nærmere idealsituasjonen?
    • Hvordan ser det ut rundt deg når du føler at jobben din fungerer godt for deg og andre?
    • Hvordan trives du i arbeidet ditt?
    • Hvordan mener du det siste året har vært på jobben?
    • Hvordan trives du på avdelingen/instituttet/seksjonen?
    • Hvilke forhold på jobben virker positivt eller negativt på trivselen?
    • Er arbeidslokalene hensiktsmessige?
    • Er ressursene/arbeidsutstyret tilstrekkelige for å utføre jobben på en god måte?
    • Er det noe annet som ikke er blitt berørt som virker inn på din arbeidssituasjon og som du ønsker å ta opp?

    Utdypningsspørsmål ved mistanke om trakassering

    • Hvordan opplevde du det?
    • Hvordan har du det? 
    • Hva trenger du at vi snakker mer om?
    • Hvordan kan jeg støtte deg på beste måte?
    • Ønsker du å varsle om situasjonen?

    5. Kompetanse, faglig og personlig utvikling

    Hvordan fungerer medarbeideren i stillingen sin i dag? Fremhev styrker medarbeideren har og hvilke positive bidrag hen har til enheten. Be medarbeideren foreslå egne utviklingsbehov og framtidsplaner. Gi tilbakemelding på hvorvidt behov og planer er realistiske.

    Eksempler på spørsmål

    • Hva er dine sterkeste sider?
    • Hva ønsker du å bli bedre på?
    • Har du kvalifikasjoner/sider ved deg som du ikke får utnyttet i nåværende stilling?
    • På hvilke områder ønsker du å utvikle deg i arbeidet ditt? På hvilke områder trenger du økt kompetanse?
    • Hvilken type kompetanse trenger du for å gjøre en bedre jobb?
    • Hvilke utviklingstiltak ønsker du (kurs o.l.)?
    • På hvilke områder ønsker du deg personlig og/eller faglig videreutvikling?
    • Gir stillingen muligheter til utvikling slik du ønsker?
    • På hvilke områder (store og små) har du spesiell kompetanse?
    • Finnes det kompetanse hos kolleger som du trenger å benytte deg bedre av?
    • Hvordan kan utveksling av kompetanse best foregå?

    Tilleggsspørsmål for medarbeidere som har fylt 60 år

    • Hva er dine ambisjoner noen år fremover?
    • Hvordan ser du på din framtid ved enheten/fakultetet/UiO?

    6. Planer og mål

    Diskuter de planer og mål dere mener er viktig å prioritere frem til neste medarbeidersamtale. Målene bør være realistiske og tidfestet. De skal ligge innenfor medarbeiderens ansvars- og myndighetsområde.

    7. Oppfølging av medarbeidersamtalen

    Forsikre deg om at det er enighet om hva som skal følges opp i etterkant før du avslutter samtalen. Hva skal gjøres når? Hvem står ansvarlig? Hva er et tilfredsstillende resultat? Utarbeid en oppfølgings- og utviklingsplan som både du og medarbeider signerer. Begge har ansvar for oppfølging av det dere har blitt enige om. Gjennomfør medarbeidersamtalen regelmessig. En gang per år bør være en målsetting.

    Forberedelser til medarbeidersamtalen

    • Sett av tid til samtalen
      Medarbeidersamtalen bør avtales i god tid og vare 1-2 timer. Du har ansvar for innkalling til medarbeidersamtale. For at samtalen skal oppleves som meningsfylt, er det viktig at begge parter stiller forberedt. Gjør din samtalepartner oppmerksom på at det finnes en egen nettside om medarbeidersamtale for medarbeider
    • Sted for samtalen
      Velg sted for samtalen med omhu. Finn et rom som er skjermet for forstyrrelser samtidig som det bidrar til en hyggelig og avslappet atmosfære.
    • Begge parters forberedelse
      Som støtte til forberedelsen kan UiOs skjema for medarbeidersamtale benyttes. Det finnes egne samtaleskjemaer henholdsvis vitenskapelig ansatte (word)stipendiater (word) og teknisk-administrativt ansatte (word). Samtaleskjemaene inneholder relativt få standardiserte spørsmål. Derfor kan det være en god idé å se gjennom de mer omfattende eksempelspørsmålene for hvert tema i avsnittet over og notere de som virker mest hensiktsmessige og inspirerende for den kommende samtalen. Eksempelspørsmålene er også samlet på en egen nettside
    • Din personlige forberedelse som leder
      Som forberedelse til medarbeidersamtalen kan du ha nytte av å stille deg følgende spørsmål:
      • Hva vil jeg selv oppnå med denne samtalen?
      • Hva er medarbeiderens særegne kvaliteter og styrker?
      • Hva har jeg lagt merke til at medarbeideren har gjort som virkelig har vært konstruktive bidrag til organisasjonen? Hvorfor har dette vært viktige bidrag?
      • Hva skulle jeg ønske at medarbeideren bestrebet seg på å gjøre mer av (eller annerledes)?
      • Hvordan vil medarbeideren merke på meg at jeg har registrert at utviklingen går i ønsket retning framover?
      • Hvordan vurderer jeg medarbeiderens arbeidsinnsats?
      • Hva tror jeg motiverer medarbeideren?
      • Har medarbeideren de riktige forutsetningene for å løse sine oppgaver?
      • Hvilke forventninger har jeg selv til medarbeideren?
      • Hva mener jeg er medarbeiderens sterke og svake sider? Samsvarer disse med ansvarsområdene?
      • Er det noen spesielle utfordringer med medarbeideren?
      • Dersom jeg tror at noen emner blir vanskelig å snakke om, hvilken innfallsvinkel skal jeg velge og når i samtalen vil jeg ta dem opp?

    Hva gjør jeg som leder under medarbeidersamtalen?

    • Forventninger
      Medarbeideren vil normalt komme til samtalen med flere forventninger og har behov for å vite hva lederen forventer. Hvilke betingelser gjør det mulig å leve opp til disse forventningene? Medarbeideren ønsker klare tilbakemeldinger på egen innsats. Hen ønsker å bli bedømt og belønnet rettferdig. Som leder viser du at du tar medarbeideren og medarbeidersamtalen alvorlig ved at du er godt forberedt og har satt av godt med tid.
    • Hvordan bør ledere opptre under samtalen
      • En innledning med uformell prat kan bidra til en god start på samtalen. Et generelt råd i forhold til gjennomføring av samtalen er å innta en lyttende og spørrende holdning overfor medarbeideren. Oppmuntre vedkommende til å snakke om sin opplevelse av organisasjonen og egen arbeidssituasjon.
      • Medarbeidersamtalen bør ikke være oppsamlingsplass for alle negative forhold. Korreksjoner eller tilbakemeldinger på uønsket atferd og lignende bør gis i det daglige for at de skal være effektive, samtidig som oppsamling av kritikk ikke skaper det gode klimaet for vekst og utvikling samtalen er avhengig av.
      • Det er imidlertid ikke uvanlig at medarbeideren kommer med kritikk, enten mot lederen eller mot andre forhold i organisasjonen. Møt eventuell kritikk med ydmykhet. Vær forberedt på å ta kritikk som kommer over bordet i samtalens løp. Ikke gå i forsvarsposisjon og ikke argumenter imot. Rett heller blikket mot fremtiden. Få nødvendige synspunkter på bordet ved å fokusere på forventninger og fremtid heller enn å diskutere det som har vært.
    • Hvordan gi tilbakemeldinger
      • Enten du gir ris eller ros, bør det illustreres med tydelige og konkrete eksempler. Presenter saken gjennom fakta dersom du har behov for å ta opp noe problematisk ved medarbeiderens atferd. Unngå å gi din subjektive vurdering av medarbeiderens adferd. Fokuser heller på hvordan du vil ha det i fremtiden. Medarbeidersamtalen er ikke den rette arenaen for å diskutere problemer av alvorlig art.
      • Vær tydelig i din tilbakemelding dersom medarbeideren fremmer ønsker eller krav du vet ikke lar seg gjennomføre. Runde formuleringer, slik som at du vil «se» på det, kan skape falske forhåpninger og skuffelse på et senere tidspunkt.
      • Kjemp ikke fram konsensus dersom du og medarbeideren er uenige. Klargjør i stedet hverandres synspunkter og konstater at dere har ulikt syn på saken.
      • Mål og tiltak dere kommer frem til for neste samtale må være realistiske. Likeledes må ressursene som trengs for å nå målene være tilgjengelige.
      • Før samtalen avsluttes, må du forsikre deg om at medarbeideren ikke brenner inne med noe usagt. Spør gjerne medarbeideren hvordan hen har opplevd samtalen.

    Hva gjør jeg som leder etter medarbeidersamtalen?

    • Dersom medarbeidersamtalen skal bli et effektivt verktøy for utvikling av medarbeidere, må den avtalte oppfølgings- og utviklingsplanen følges opp. Dersom det er noe som ikke lar seg innfri likevel, må du gå tilbake til medarbeideren for å tilpasse planene.
    • Når samtalen er over, kan du oppsummere ved å stille deg selv følgende spørsmål:
      • Fikk samtalen en god start og en god avslutning? Var stemningen positiv?
      • Hvem styrte samtalen og hvordan var taletiden fordelt?
      • Fulgte vi skjemaet eller ble samtalen preget av spontanitet?
      • Lyttet jeg aktivt?
      • Snakket vi om negative forhold?
      • Klarte vi å avslutte og konkludere i forhold til alle temaer som ble tatt opp?
      • Ble forventninger fra begge parter fremsatt i åpenhet?
      • Var det tilløp til konflikt, og hvordan ble i så fall dette håndtert?
      • Ble avtaler, planer og mål presist nok formulert?
      • Fikk jeg sagt det jeg ønsket på en måte som ble forstått?
      • Fikk jeg tak i hva medarbeideren mente om samtalen?

    Tema og områder som kan påvirke samtalen

    • Kontrollspen
      På sentralt nivå og på fakultetsnivå er det som regel tydelig hvem som er ansvarlig for medarbeidersamtalene. Ved instituttene kan variasjonen mellom instituttene være stor m.h.t. antall vitenskapelig ansatte og stipendiater og hvordan administrasjonen og de tekniske tjenester er organisert. Ved et mindre institutt kan instituttlederen makte å gjennomføre samtaler både med vitenskapelig og teknisk-administrativt personale. Dette kan være uoverkommelig og uhensiktsmessig ved store institutter. Hvert institutt må derfor finne den løsningen som er mest formålstjenlig for egen enhet. Medarbeidersamtalen kan delegeres, og hver leder må vurdere hvordan dette skal organiseres. Det er eksempelvis mulig å gjennomføre medarbeider samtalen kun annet hvert år.
    • Samtale om lønn
      Lønn er et sentralt tema for mange, og ønsket om å diskutere lønn kan være stort. Dere kan diskutere lønn i medarbeidersamtalen, men det anbefales ikke. Lønn tar lett fokuset vekk fra øvrige tema. Det kan bli vanskelig å ha fokus på mål, oppgaver og arbeidsmiljø. Det er mulig å ta opp lønn til slutt i samtalen eller i en egen lønnssamtale i etterkant. Det er viktig å huske på at UiO har etablerte systemer for lønnsforhandlinger.
    • Seniorsamtale
      Når en medarbeider ved UiO passerer 60 år, skal hen ha en ”seniorsamtale”. Samtalen er en medarbeidersamtale med spesielt fokus på seniortilværelsen. Seniorsamtalen skal kartlegge den enkelte seniors ønsker og ambisjoner, fremtidsutsikter og kompetanseutviklingsbehov, og danne grunnlag for planlegging av videre arbeidssituasjon. Les mer om UiOs seniorpolitikk.
    • Trakassering
      Opplever en ansatt upassende oppførsel, må det vurderes alvorligheten og om det er behov for å kalle inn til et eget møte for å utdype forholdet eller om umiddelbare tiltak må iverksettes. Les mer om trakassering.
    • Avtaler og lover
      • Hovedavtalen 2006 § 22 om kompetanseutvikling:
        ”For å sikre god og effektiv oppgaveløsning i den enkelte virksomhet, kan et virkemiddel være å tilby individuell kompetanseutvikling og karriereplanlegging. Den enkelte medarbeider skal følges opp gjennom medarbeider- eller utviklingssamtaler.”
      • AML § 4-2:
        ”Den enkelte arbeidstaker har rettigheter rundt utformingen av arbeidssituasjonen: Det gis mulighet for faglig og personlig utvikling [...] arbeidet organiseres og tilrettelegges under hensyn til den enkelte arbeidstakers arbeidsevne, kyndighet, alder og øvrige forutsetninger.”
      • AML § 4-3. (3):
        "Arbeidstaker skal ikke utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden."
      • Likestillings- og diskrimineringsloven § 13. Forbud mot å trakassere (lovdata.no)

    UiO sin policy på medarbeidersamtaler

    • UiO vektlegger i sin personalpolitiske plattform systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige medarbeidersamtaler. Formålet med medarbeidersamtalen er å skape et bedre grunnlag for prestasjoner og et godt arbeidsmiljø.
    • Medarbeidersamtalen omhandler arbeidssituasjonen og bør brukes som et verktøy til planlegging og utvikling. Ambisjonen er å fremme gjensidig tillit og åpenhet, god kommunikasjon og et godt samarbeid slik at den enkelte blir best mulig i stand til å løse sine oppgaver.
    • Som leder kan bruke medarbeidersamtalene til å kartlegge ressursene og situasjonen for din enhet, og på den måten vil medarbeidersamtalen være et nyttig verktøy for planlegging og utvikling av enheten din.
    • Det finnes ingen fasit på hvordan medarbeidersamtaler gjennomføres,  men UiO har utarbeidet et samtaleskjema som støtte og veiledning til forberedelse og gjennomføring av medarbeidersamtaler, se avsnittet om forberedelser over. Medarbeidersamtalen er et supplement til den løpende dialog mellom medarbeider og leder.
    • I utgangspunktet gjennomføres samtalen med nærmeste leder med personalansvar. Samtalepartner kan imidlertid avhenge av arbeids- og ansvarsforhold. For en vitenskapelig tilsatt vil en instituttleder eller en annen faglig leder eller koordinator være en naturlig samtalepartner.

    Lokale retningslinjer og rutiner

    MED - Det medisinske fakultet

    Er du leder og ønsker oversikt over kompetansenivået til medarbeideren eller hele enheten? Bruk fakultetets kompetansekartleggingsverktøy (ods).

    ILS - Institutt for lærerutdanning og skoleforskning

    Medarbeidersamtaler er en viktig del av det personalpolitiske arbeidet og gjennomføres en gang i året.

    • Instituttleder har ansvar for gjennomføring av medarbeidersamtaler med faste vitenskapelig ansatte. Oppdatert timeregnskap skal være en del av grunnlaget for medarbeidersamtalen.
    • Forskningsleder (stedfortredende instituttleder), Erik Knain,  har delegert ansvar for medarbeidersamtaler med postdoktorer.
    • Forsker Julius Kristjan Björnsson har delegert ansvar for medarbeidersamtaler med ansatte på EKVA.
    • Forskerutdanningskoordinator, Glenn Ole Hellekjær, har delegert ansvar for medarbeidersamtaler med stipendiater og ansatte i post.doc. stillinger.
    • Kontorsjef, Astrid Waaler Kaas, har delegert ansvar for medarbeidersamtale med administrativt ansatte.

    IPED - Institutt for pedagogikk

    Medarbeidersamtaler er en viktig del av det personalpolitiske arbeidet og gjennomføres en gang i året.

    • Instituttleder har ansvar for gjennomføring av medarbeidersamtaler for faste vitenskapelig ansatte. Oppdatert timeregnskap skal være en del av grunnlaget for medarbeidersamtalen.
    • Leder for forskning (stedfortredende instituttleder) har delegert ansvar for medarbeidersamtaler med stipendiater og ansatte i post.doc. stillinger.
    • Kontorsjefen har delegert ansvar for medarbeidersamtale med administrativt ansatte.

    USIT

    • Alle ledere skal årlig tilby sine medarbeidere medarbeidersamtale og rapportere på dette årlig. Alle ledere skal fylle ut nettskjema om gjennomførte medarbeidersamtaler i forbindelse med årsrapporteringen.
    • Innholdet i medarbeidersamtalen skal knyttes til USITs årsplaner.
    • Det anbefales ikke å diskutere lønn under medarbeidersamtalen, men ansatte har rett til en årlig lønnssamtale. Om temaet kommer opp, kan det være greit å heller sette av tid til en lønnssamtale senere om medarbeideren ønsker det.
    • Leder skal sørge for at siste ark av skjemaet for medarbeidersamtalen, oppfølgings- og utviklingsplan (word), undertegnes og at medarbeideren får en kopi. Leder skal oppbevare hele skjemaet som ble brukt, slik at det kan brukes som grunnlag for og forberedelser til neste samtale.
    • Når leder skal tilby medarbeiderne medarbeidersamtale, kan følgende tekst brukes i e-post som sendes ut. Teksten kan tilpasses. Skjema for medarbeidersamtale (word) kan legges ved e-posten.

    Subject: Årets medarbeidersamtale

    Som ansatt på Universitetet i Oslo har du rett til en årlig medarbeidersamtale. Jeg har satt av tid til deg ______. Som forberedelse kan du se over oppfølgings- og utviklingsplan fra forrige samtale eller vedlagte skjema som vil bli brukt ved årets samtale.

    Samtalen skal knyttes til USITs årsplaner og de planer og mål som det er viktig å prioritere, samt arbeidsmiljø, kompetanseutvikling og andre tema som nevnes i skjemaet.

     

    Publisert 7. okt. 2008 09:07 - Sist endret 28. juli 2020 11:42